Adolygiad llenyddiaeth i ystyried tystiolaeth ddiweddar ar ddatblygu arweinyddiaeth (crynodeb)

Cefndir

Ym mis Ionawr 2025, comisiynodd Academi Wales y Rhaglen Ymchwil Fewnol (RhYF, Gwasanaethau Gwybodaeth a Dadansoddi (GGD), Llywodraeth Cymru) i gynnal adolygiad llenyddiaeth ar dueddiadau diweddar mewn datblygu arweinyddiaeth. Nod y gwaith hwn yw adolygu tystiolaeth a gyhoeddwyd yn y cyfnod 2020 i 2025 i fod yn sail i'r broses o gyflwyno arferion arweinyddiaeth Academi Wales.

Mae'r adolygiad llenyddiaeth yn adeiladu ar ymchwil flaenorol a gynhaliodd y RhYF ar gyfer Academi Wales. Ers i'r ymchwil hon gael ei chwblhau yn 2019, mae'r byd wedi profi aflonyddwch sy’n gysylltiedig ag ansefydlogrwydd gwleidyddol ac economaidd byd-eang, pandemig COVID-2019 a newid technolegol cyflym. Felly, mae angen adolygiad llenyddiaeth cyfredol ar Academi Wales o dystiolaeth ddiweddar i asesu sut mae’r materion hyn wedi effeithio ar ddamcaniaeth ac ymarfer datblygu arweinyddiaeth.

Nodau ymchwil

Nodau'r ymchwil yw:

• nodi prif bryderon ymchwil a thystiolaeth Academi Wales yn y tymor byr a chanolig o ran datblygu arweinyddiaeth
• cynnal adolygiad tystiolaeth o lenyddiaeth academaidd a llwyd berthnasol a gyhoeddwyd ers 2020 ar ddatblygu arweinyddiaeth
• argymell pynciau neu feysydd y dylai Academi Wales ystyried canolbwyntio arnynt er mwyn sicrhau bod eu cynnig yn gyfredol, yn berthnasol ac yn defnyddio arferion gorau

Methodoleg ymchwil

Mae'r fethodoleg ar gyfer yr adolygiad llenyddiaeth hwn yn seiliedig ar y dull ailadroddol a nodir ym mhecyn cymorth Asesiad Cyflym o Dystiolaeth Ymchwil Gymdeithasol y Llywodraeth (Gwasanaeth Ymchwil Gymdeithasol y Llywodraeth, Dim Dyddiad).

Cyfarwyddwyd Gwasanaethau Llyfrgell Llywodraeth Cymru i gynnal chwiliad llenyddiaeth. Darparwyd set o feini prawf chwilio i'r Gwasanaethau Llyfrgell, a oedd yn cynnwys termau allweddol (er enghraifft, ‘datblygu arweinyddiaeth’ a ‘COVID-19’) ar gyfer llenyddiaeth academaidd a llenyddiaeth 'lwyd' a gyhoeddwyd yn y cyfnod 2020 i 2025.

Yn ogystal â'r chwiliad llyfrgell, cynhaliwyd ail chwiliad dan arweiniad awdur i nodi gweithiau ysgolheigaidd ychwanegol. Roedd hyn yn cynnwys chwiliad cronfa ddata (Google Scholar), chwiliadau allweddair â llaw o gyfnodolion adnabyddus yn y maes (er enghraifft, Leadership Quarterly), a chwilio’n fanwl am ddyfyniadau a llyfryddiaeth i nodi gweithiau perthnasol pellach.

Tueddiadau diweddar mewn astudiaethau arweinyddiaeth

Yn hanesyddol, roedd ysgolheigion arweinyddiaeth yn ymwneud â damcaniaethau arweinyddiaeth unigolyn-ganolog. Roedd y damcaniaethau hyn yn aml yn seiliedig ar y rhagdybiaeth bod arweinyddiaeth yn seiliedig ar set o nodweddion cyffredinol y bu'n rhaid i arweinwyr unigol eu meddu os oeddent am fod yn llwyddiannus (Schweiger ac eraill, 2020: 412-413). Yn ystod y degawdau diwethaf, fodd bynnag, mae ysgolheigion arweinyddiaeth wedi symud i ffwrdd o ddamcaniaethau unigolyn-ganolog a chyffredinol o blaid dulliau perthynol sy'n cydnabod natur leoledig a dibynnol arweinyddiaeth (Sutherland ac eraill, 2022: 4-5; Ospina ac eraill, 2020).

Un dull amlwg yw damcaniaethau arweinyddiaeth ar y cyd. Mae eiriolwyr arweinyddiaeth ar y cyd yn dadlau nad yw arweinyddiaeth i’w chael mewn unigolion, ond yn hytrach yn gynnyrch cysylltiadau cymdeithasol a strwythurau a phrosesau sefydliadol (Sutherland ac eraill, 2022: 3; McCauley a Palus, 2021: 2). Gellir rhannu neu ddosbarthu arweinyddiaeth, felly, neu gall fod yn gynnyrch deinameg grŵp sy'n cynnwys ‘arweinwyr’ a ‘dilynwyr’ (Ospina ac eraill 2020: 443-444; McCauley a Palus, 2021: 2).

Mae gan ddamcaniaethau arweinyddiaeth ar y cyd eu beirniaid, ond mae dulliau o'r fath wedi ennill mwy o amlygrwydd ers 2020 (Grint, 2022: 1526-1527). Mae ansefydlogrwydd byd-eang diweddar wedi arwain eiriolwyr arweinyddiaeth ar y cyd i ddadlau bod gan fodelau ar y cyd y potensial i wneud sefydliadau'n fwy addasadwy a gwydn yn wyneb ‘problemau drygionus’ heddiw (McKinsey and Company, 2024).

Tuedd gysylltiedig ym maes astudiaethau arweinyddiaeth yw amlygrwydd cynyddol modelau sy'n rhoi mwy o bwyslais ar werthoedd a rhinweddau arweinydd. Mae cefnogwyr modelau arweinyddiaeth sy'n seiliedig ar werthoedd yn gwneud dwy ddadl gysylltiedig rhyng-gysylltiedig o blaid dulliau o'r fath. Yn gyntaf, mae modelau arweinyddiaeth sy'n seiliedig ar werthoedd yn angenrheidiol mewn oes pan ddisgwylir i gorfforaethau a busnesau weithredu'n gyfrifol tuag at anghenion amrywiol rhanddeiliaid, a chyfrannu at ymdrechion i ddatrys ‘problemau drygionus’ y byd (Fujimoto ac eraill 2024). Yn ail, mae arweinyddiaeth sy'n seiliedig ar werthoedd sy'n gysylltiedig â set o gredoau ac arferion moesegol y cytunwyd arnynt yn gwella cydlyniant a pherfformiad sefydliad, oherwydd bydd aelodau sefydliad yn fwy parod ac yn gallu gweithio tuag at nodau mewn lleoliad lle mae ethos a phwrpas moesol a rennir (McKinsey and Company, 2023; McKinsey and Company, 2024).

Nid yw'r datblygiadau hyn wedi'u cyfyngu i astudiaethau sy'n ymwneud â'r sector preifat yn unig. Mae ysgolheigion gweinyddiaeth gyhoeddus â diddordeb cynyddol mewn cymhwysedd modelau arweinyddiaeth ar y cyd, megis arweinyddiaeth systemau, i'r sector cyhoeddus (Bolden ac eraill 2020). Mae ysgolheigion gweinyddiaeth gyhoeddus hefyd wedi troi eu sylw at werthoedd ac ethos arweinyddiaeth y sector cyhoeddus. Yr hyn sydd wedi dod i'r amlwg o'r astudiaethau hyn yw gwell dealltwriaeth o sut mae'n rhaid i arweinwyr sector cyhoeddus weithio ar draws ffiniau sefydliadol i ddiffinio a chreu ‘gwerth cyhoeddus’ trwy weithio gyda gwahanol randdeiliaid o'r sectorau cyhoeddus, preifat a'r trydydd sector (Hartley, 2025; OECD, 2020: 27).

Datblygu arweinyddiaeth

Mae ysgolheigion datblygu arweinyddiaeth wedi cwestiynu effeithiolrwydd rhaglenni hyfforddi a datblygu arweinyddiaeth ers amser maith, ond yn fwy diweddar maent wedi beirniadu ymyriadau am iddynt gadw at ddulliau dysgu oedolion a fframweithiau cymhwysedd sydd wedi'u cynllunio ar gyfer damcaniaethau arweinyddiaeth sy'n unigolyn-ganolog (Cohen, 2019: 8). Mae’r rhai sy’n cynnig damcaniaethau arweinyddiaeth ar y cyd yn dadlau y dylai rhaglenni arweinyddiaeth flaenoriaethu datblygu arweinyddiaeth sefydliadol ar y cyd - boed hynny ymhlith grwpiau o arweinwyr unigol neu ar draws sawl tîm - i wella arferion arweinyddiaeth cydweithredol ac effeithiol (Eva ac eraill, 2021: 1-2 a 12; McCauley a Palus, 2021: 2-3). Pan ddaw i ddatblygu arweinwyr sy'n seiliedig ar werthoedd, mae ysgolheigion yn dadlau y dylai rhaglenni ganolbwyntio ar sgiliau rhyngbersonol, megis deallusrwydd emosiynol a chyfathrebu, ac ymgorffori ethos moesol a byd-olwg sy'n cyd-fynd ag egwyddorion y sefydliad a'i randdeiliaid (Dickinson, 2020: 1; Ford, 2020: 1).

O ran datblygu arweinyddiaeth ar gyfer arweinwyr y sector cyhoeddus, mae ysgolheigion wedi dadlau y dylai ymyriadau ystyried penodoldeb - neu ‘gyhoeddusrwydd’ - y sector cyhoeddus (Hartley, 2025). Mae ysgolheigion yn dadlau, er mwyn cynorthwyo arweinwyr y sector cyhoeddus i gydnabod a rheoli buddiannau gwahanol randdeiliaid, dylai rhaglenni datblygu anelu at wella ‘craffter gwleidyddol’ cyfranogwyr (Hartley a Manzie, 2020: 8). Mae ysgolheigion hefyd yn dadlau y dylai rhaglenni datblygu helpu cyfranogwyr i gydnabod a chreu ‘gwerth cyhoeddus’ a datblygu eu gallu i weithredu fel ‘stiwardiaid’ sefydliadol a all osod safonau o ran ethos gwasanaeth cyhoeddus (Hartley, 2025; OCED, 2020: 20).

Mater sy'n effeithio ar y sectorau preifat a chyhoeddus yw natur anghynrychioliadol arweinyddiaeth. Er mwyn mynd i'r afael â'r mater hwn, mae ysgolheigion yn dadlau bod angen i ddiwylliannau ac arferion arwain ddod yn fwy cynhwysol. Gellir datblygu arweinyddiaeth gynhwysol – sy'n cydnabod, gwerthfawrogi ac yn cyfrif am wahanol brofiadau a safbwyntiau aelodau'r tîm – trwy raglenni arweinyddiaeth sy'n annog cyfranogwyr i fyfyrio ar y rhwystrau a'r rhagfarnau sy'n cyfrannu at anghydraddoldebau cymdeithasol (Ashikali ac eraill 2021: 502; Day ac eraill, 2021: 6). Mae ysgolheigion hefyd yn dadlau bod anghenion arweinyddiaeth yn dod yn fwy amrywiol, ac, felly, yn fwy cynrychioliadol o'r boblogaeth gyffredinol (Lau Chin, 2010; Fitzsimmons a Callan, 2020). Un ffordd o ddatrys y mater hwn yw mynd i'r afael â phroblemau gyda'r biblinell arweinyddiaeth fel y'i gelwir. Er enghraifft, gallai ailgynllunio'r meini prawf cymhwysedd ar gyfer rhaglenni datblygu arweinyddiaeth, i gydnabod sgiliau a mathau o brofiad nad ydynt fel arfer yn cael eu cydnabod gan fframweithiau cymhwysedd arweinyddiaeth traddodiadol, ehangu'r gronfa o ymgeiswyr posibl (Day, Riggio ac eraill, 2021: 6).

Mae maes ymchwil sy'n dod i'r amlwg mewn astudiaethau arweinyddiaeth yn ymwneud ag effaith Deallusrwydd Artiffisial (AI). Mae ysgolheigion yn ansicr ynglŷn â maint effaith bosibl AI, ond maent yn glir y bydd ganddo oblygiadau i ymarfer arweinyddiaeth a dylunio a chyflwyno rhaglenni datblygu arweinyddiaeth. Mae ysgolheigion yn dadlau fod effeithiau dinistriol posibl AI ar y gweithle’n golygu y dylai arweinwyr gael eu hyfforddi i fod yn gyfathrebwyr effeithiol a all leddfu pryderon, meithrin ymddiriedaeth, ac esbonio sut y gall AI gynyddu galluoedd a chymwyseddau presennol (Sposato, 2024: 4).

O ran cyflwyno rhaglenni datblygu arweinyddiaeth, mae ysgolheigion wedi nodi sawl budd posibl. Mae eiriolwyr AI yn honni y gall ddarparu coetsio graddadwy a phersonol, efelychu senarios arweinyddiaeth a darparu adborth ar unwaith, a chynorthwyo sefydliadau i nodi ac asesu ymgeiswyr ar gyfer rhaglenni arweinyddiaeth (Jenkins a Khanna, 2025, 84; Odilov, 2024). Yn groes i hyn, mae rhai ysgolheigion yn rhybuddio nad yw'r defnydd o AI ar gyfer dewis a datblygu arweinyddiaeth heb risg. Gall algorithmau AI a data hyfforddi fod â’r potensial i barhau â rhagfarnau presennol ar hyd echelinau dosbarth, ethnigrwydd, rhywedd, rhywioldeb ac anabledd. Mae'r risgiau yn cael eu cydnabod gan yr ysgolheigion hynny o blaid defnyddio AI, ond maent yn dadlau bod ganddo'r potensial i gael gwared ar ragfarnau o brosesau dethol sy'n dibynnu ar farn ddynol ar hyn o bryd (Ore a Sposato, 2021: 172-174). Y naill ffordd neu'r llall, mae'n hanfodol bod rhaglenni arweinyddiaeth yn cynhyrchu arweinwyr sy'n gallu gwerthuso a defnyddio technolegau AI yn foesegol (Quaquebeke a Gerpott, 2023: 774).

Mae maes ymchwil arall sy'n dod i'r amlwg mewn astudiaethau arweinyddiaeth yn ymwneud â gwerthuso rhaglenni datblygu arweinyddiaeth. Cydnabyddir yn eang bod yna lawer o heriau o ran dangos achosiaeth mewn perthynas ag ymyriadau datblygu arweinyddiaeth (Wallace ac eraill, 2021). Er mwyn deall canlyniad rhaglenni datblygu arweinyddiaeth yn well, mae ysgolheigion yn dadlau y dylai gwerthusiadau gyfrif am y ffaith bod arweinwyr ac arweinyddiaeth, ar eu ffurfiau unigol ac ar y cyd, yn datblygu ar draws amser a gofod (Wallace ac eraill, 2021). Mewn geiriau eraill, mae mesur gwybodaeth ôl-raglen a chaffael sgiliau trwy hunanasesu yn parhau i fod yn ffurf bwysig a chymesur o werthuso, ond gellid ategu hyn gyda mathau eraill o werthuso. Er enghraifft, gall hunanasesu ac adborth 360 gradd ysbeidiol, gyda'r nod o ddal sut mae hunaniaeth ac ymarfer arweinyddiaeth cyfranogwyr y rhaglen wedi datblygu dros amser ac mewn perthynas â chyd-destunau a phrofiadau ôl-ymyriadau gwahanol, fod yn un dull amgen (Ryan ac eraill, 2024: 605 a 614-615).

Argymhelliad 1

Dylai Academi Wales ystyried adolygu ei sylfaen dystiolaeth i sicrhau bod ei rhaglenni'n cael eu llywio gan yr ymchwil a'r arfer diweddaraf ym meysydd astudiaethau arweinyddiaeth, datblygu arweinyddiaeth a rheoli talent. Gallai hyn gynnwys:

• prynu'r rhifyn diweddaraf o lawlyfr academaidd ar arweinyddiaeth
• tanysgrifio i gael hysbysiadau am ddiweddariadau ar gyfer cyfnodolion academaidd blaenllaw ym maes astudiaethau arweinyddiaeth a gweinyddiaeth gyhoeddus
• tanysgrifio i flogiau a chylchlythyrau am ddim a gyhoeddir gan gwmnïau ymgynghori gwasanaeth a rheoli proffesiynol blaenllaw

Argymhelliad 2

Gallai Academi Wales ystyried adolygu ei dull o werthuso ei rhaglenni datblygu arweinyddiaeth. Mae'n anodd dangos achosiaeth oherwydd gall perfformiad ôl-ymyrraeth cyfranogwyr gael ei effeithio gan ystod o ffactorau sefyllfaol nad ydynt yn gysylltiedig â'u cyfranogiad mewn datblygiad arweinyddiaeth. Ar ben hynny, dylai unrhyw werthusiad fod yn ymarferol ac yn gymesur, ac yn cyfrif am yr adnoddau a'r dulliau sydd eu hangen ar gyfer gwahanol fathau o werthuso. Efallai yr hoffai Academi Wales ystyried gwerthuso dyluniad ei chyrsiau i asesu i ba raddau y maent yn seiliedig ar ddamcaniaeth ac ymarfer cyfredol ym meysydd dysgu oedolion a datblygu arweinyddiaeth. Os oes mwy o adnoddau ar gael, efallai y bydd Academi Wales hefyd yn dymuno ystyried asesu caffael gwybodaeth a sgiliau cyfranogwyr, yn ogystal â'u hunaniaeth, eu datblygiad gwybyddol ac emosiynol. Gan fod  datblygiad arweinyddiaeth yn barhaus ac yn ddibynnol ar y cyd-destun, efallai y bydd Academi Wales yn dymuno archwilio gwerth a dichonoldeb gwerthusiadau sy'n cynnwys asesiadau tymor byr a hirdymor o gynnydd cyfranogwyr.

Argymhelliad 3

Er mwyn pontio'r rhaniad rhwng academyddion ac ymarferwyr, gallai Academi Wales ystyried cyflwyno ei gwaith mewn digwyddiadau a drefnir gan brifysgolion, sefydliadau ymchwil a melinau trafod polisi. Byddai hyn yn rhoi cyfleoedd i Academi Wales adeiladu rhwydweithiau a chael mewnwelediadau ac adborth ar ei harferion a'i dulliau cyfredol gan ysgolheigion ac ymarferwyr arweinyddiaeth.

Argymhelliad 4

O ystyried yr heriau penodol sy'n wynebu arweinwyr y sector cyhoeddus ac i ddeall yn well sut i fynd i'r afael â'u gofynion datblygu arweinyddiaeth, gallai Academi Wales ystyried cysylltu â Choleg Arweinyddiaeth y Llywodraeth ynghylch dyluniad a chynnwys rhaglenni'r Coleg.

Ashikali, Tanachia, Groeneveld, Sandra, and Kuipers, Ben. (2020). ‘The Role of Inclusive Leadership in Supporting an Inclusive Climate in Diverse Public Sector Teams’, Review of Public Personnel Administration, 41(3), 497-519.

Cohen, Harlow B. (2019). ‘An inconvenient truth about leadership development’, Organizational Dynamics, 48(1), 8-15.

Bolden, Richard, Gulati, Anita, Edwards, Gareth. (2020). ‘Mobilizing Change in Public Services:  Insights from a Systems Leadership Development Intervention’, International Journal of Public Administration, 41(1), 26-36.

Day, David, Riggio, Ronald, Tan, Sherylle, Conger, Jay. (2021). ‘Advancing the science of 21st-century leadership development: Theory, research, and practice,’ The Leadership Quarterly, (5), 1-9.

Dickinson, Helen. (2020). ‘Engaging and developing public sector leaders’, National Leadership College, 15 Hydref [ar-lein], ar gael ar: National Leadership Centre research publications - GOV.UK [dyddiad cyrchu 19 Mehefin 2025].

Eva, Nathan, Cox, Julie, Wolfram, Tse, Herman, H.M., Lowe, Kevin B. (2021). ‘From competency to conversation: A multi-perspective approach to collective leadership development’, The Leadership Quarterly, 32(5), 1-14. .

Ford, Jackie. (2020). ‘Relational leadership: public sector leaders into the next decade’, National Leadership College [ar-lein], ar gael ar: National Leadership Centre research publications - GOV.UK [dyddiad cyrchu 19 Mehefin 2025].

Grint, Keith. (2022). ‘Critical Essay: Wicked problems in the Age of Uncertainty’, Human Relations, 75(8), 1518-1532. 

Hartley, Jean and Manzie, Stella. (2020). ‘“It’s every breath we take here”: Political astuteness and ethics in civil service leadership development’, Public Money and Management, Cyfrol 40, Rhif 8, [ar-lein], ar gael ar: It’s every breath we take here.pdf [dyddiad cyrchu: 29 Gorffennaf 2025], 1-32. 

Hartley, Jean. (2025). ‘Public aspects of public manager training, education and development’, Public Money & Management, 45(2), 111-118. 

Jenkins, Daniel and Khanna, Gaurav. (2025). ‘Training, education, and development: exploration and insights into generative AI’s role in leadership learning’, Journal of Leadership Studies, 18(4), 81-97.

McCauley, Cynthia, D., Palus, Charles J. (2021). ‘Developing the theory and practice of leadership development: A relational view’, The Leadership Quarterly, 32(5), 1-15.

McKinsey and Company. (2023). ‘New leadership for a new era of thriving organizations’, 4 May, McKinsey and Company, [ar-lein], ar gael ar: New leadership in an era of thriving organizations | McKinsey [dyddiad cyrchu 23 Mehefin 2025].

McKinsey and Company. (2024). ‘The art of 21st-century leadership: From succession planning to building a leadership factory’, 22 Hydref, McKinsey and Company, [ar-lein], ar gael ar: The new rules of leadership for the 21st century | McKinsey [dyddiad cyrchu 23 Mehefin 2025].

Odilov, Sherzod. (2024). ‘AI Leadership: Why AI Is Every Leader’s Responsibility’, Forbes, 14 Gorffennaf [ar-lein], ar gael ar: AI Leadership: Why AI Is Every Leader’s Responsibility [dyddiad cyrchu 19 Mehefin 2025].

Organisation for Economic Cooperation and Development. (2020). Leadership for a high performing civil service: Towards senior civil service systems in OECD countries (OCED Publishing, Paris), [ar-lein], ar gael ar: Leadership for a high performing civil service | OECD [dyddiad cyrchu 23 Mehefin 2025].

Ore, Olajide, and Sposato, Martin. (2022). ‘Opportunities and risks of artificial intelligence in recruitment and selection’, International Journal of Organizational Analysis, 30(6) 1771-1782.

Ospina, Sonia, Foldy, Erica, Fairhurst, Gail, and Jackson, Brad. (2020). ‘Collective dimensions of leadership: Connecting theory and method’, Human Relations, 73(4), 441- 463.

Quaquebeke, N. V., and Gerpott, F. H.. (2023). ‘The Now, New, and Next of Digital Leadership: How Artificial Intelligence (AI) will Take Over and Change Leadership as We Know It’, Journal of Leadership and Organizational Studies, 30(3), 265-275.

Ryan, Nuala F., Hammond, Michelle, and MacCurtain, Sarah. (2024). ‘A qualitative study unpacking the leader identity development process taking a multi-domain approach’, Leadership & Organization Development Journal, 45(4), 602-618.

Schweiger, Sylvia, Müller, Barbara, and Güttel, Wolfgang H. (2020). ‘Barriers to leadership development: Why is it so difficult to abandon the hero?’, Leadership, 16(4), 411-433.

Sposato, Martin. (2024). ‘Leadership training and development in the age of artificial intelligence’, Development and Learning in Organizations: An International Journal, 38(4), 4-7.

Sutherland, N., Bolden, R., Edwards, G., and Schedlitzki, D. (2022). ‘Putting leadership in its place: Introduction to the special issue’, Leadership, 18(1), 3-12. 

Wallace, David M., Torres, Elisa M., Zaccaro, Stephen J. (2021). ‘Just what do we think we are doing? Learning outcomes of leader and leadership development’, The Leadership Quarterly, 32(5) 1-9.

Awduron yr Adroddiad: Curless, G

Safbwyntiau’r ymchwilwyr yw’r rhai a fynegir yn yr adroddiad hwn ac nid ydynt o reidrwydd yn rhai Llywodraeth Cymru.

I gael rhagor o wybodaeth, cysylltwch â’r canlynol:
Rhaglen Ymchwil Fewnol
Gwasanaethau Gwybodaeth a Dadansoddi
Llywodraeth Cymru
Parc Cathays 
Caerdydd 
CF10 3NQ

E-bost: rhyf.irp@llyw.cymru

Rhif ymchwil gymdeithasol: 120/2025
ISBN Digidol: 978-1-80633-738-5